책소개

한.중.일 기업의 목적은 돈을 버는 것만이 아니다. 직원, 고객, 파트너, 지역사회, 국가까지 다양한 이해관계자를 의식해서 경영을 한다. 경영자는 주가의 단기 동향과 수익에 그다지 집착하지 않아도 되기 때문에 톱다운의 강한 리더십을 취하지 않아도 된다. 정리해고도 별로 이루어지지 않고 미래지향적인 인재육성에 열심히 집중한다. 이 책은 한.중.일 기업을 상호비교 연구한 최초의 저작이다. 그것도 차이점보다는 공통점 발견에 착목한 최초의 연구이다. 또한 미국식 경영 모델을 과감히 버리고 아시아적 경영 모델을 체계적으로 모색해 본 최초의 작품이다. 즉 유럽과 미국 기업의 특징과 대비된 형태로 한.중.일의 우수기업의 실태를 소개한 것이다.

한국, 중국, 일본은 과거에 서로 불행한 시대도 있었지만 긴 역사에 걸쳐 많은 공통점을 지니고 서로 절차탁마(옥.돌 따위를 갈고 깎듯이 학문이나 덕행을 닦음)해온 동아시아의 삼국이다.
전후, 기적 같은 부흥을 이룩한 일본이었지만 이제는 그런 일본을 추월해서 세계 제2위의 경제대국이 된 중국과 1997년의 IMF 위기를 극복하고 눈부신 발전을 이룩한 한국, 이 세 나라는 세계 성장 엔진이 되어 당분간 아시아의 견인 역할을 할 것이 틀림없다. 이런 경제발전의 원동력이 되어 온 것은 바로 세 나라의 기업이라고 할 것이다. 이 책의 저자들인 세 사람은 경제학자로서 삼국 이외의 유럽과 미국 기업도 포함해서 기업경영의 현장을 상세하게 보고 체험해왔다.
이들 세 사람이 아시아를 견인하는 한.중.일 삼국의 우수기업의 비교 연구를 기획한 것은 2011년 9월이었다.
일본은 아시아에서 유일한 선진국이자 아시아를 대표하는 경제 국가이기 때문에 모든 업종과 업계에서 쟁쟁한 기업들이 경쟁을 펼치고 있지만 잃어버린 20년을 지나면서 업적에 그늘이 드리운 기업들이 많아졌다.
성숙한 일본을 대신해서 미국과 어깨를 나란히 하는 경제국가로 변모하고 있는 것이 중국이다. 중국은 경영품질이라는 면에서는 아직 뒤쳐진 기업이 많은 것은 분명하지만 업적과 경영방법이라는 면에서 주목해야 할 기업이 계속 등장하고 있다.
한국은 국토의 넓이는 물론 경제 규모에서 중국과 일본에 전혀 미치지 않는 협소국가였지만 금세기에 들어서고 나서는 일부에서 일본 기업을 능가하는 성장을 이룩한 기업이 등장하고 있다. 이 책을 읽는 독자들은 세계가 주목하는 아시아 삼국의 대표적인 기업들의 전략, 나아가 그들의 글로벌리즘을 이해하게 될 것이다.

저자소개

히도츠바시 대학 명예 교수. 1935년 도쿄 출생. 와세다 대학 정치경제학부를 졸업하고 후지전기에서 근무하다 캘리포니아 대학 경영대학원에서 박사학위를 취득했다. 난잔(南山) 대학 경영학부, 방위대학교, 호쿠리쿠(北陸)첨단과학기술대학원 대학 교수를 역임했다. 지식창조경영의 권위자로 『월스트리트 저널』에서 ‘세계에서 가장 영향력이 있는 비즈니스 사상가 톱 20’에 선정되었다.

『실패의 본질』,『지식창조의 방법론』,『지식창조의 경영』,『전략의 본질』,『미일기업의 경영비교』,『미덕의 경영』등이 있다.

목차

서장 강한 기업의 본질
아시아 세기에 걸맞은 경영모델을 구상한다

세계 최초로 한.중.일 경영 비교 _ _ 17
차이가 아닌 공통점을 찾다 _ _ 19
미국 기업과의 거리를 기준으로 비교 검토 _ _ 22
금융자본주의와 분석지상주의는 기업에 어떤 영향을 미쳤는가 _ _ 25
한계에 다다른 미국형 매니지먼트 모델 _ _ 28

제1장 리더십
아시아 최강 기업의 특징

삼성의 트라이앵글 경영 프로세스 _ _ 33
다른 재벌의 경영 프로세스 _ _ 35
멤버는 신구 엘리트들 _ _ 37
미래전략실이 구한 액정패널사업 _ _ 39
다이킨과 중의독재 경영 _ _ 41
유럽과 미국 기업에 많은 톱다운형 _ _ 43
중의독재는 미들 업다운 _ _ 46
화웨이의 CEO 윤번제도 _ _ 48

제2장 글로벌 전략
현지화 전략을 기본으로 한다

표준화 전략인가, 현지화 전략인가 _ _ 55
주주 만족 대 고객 만족 _ _ 57
SM 엔터테인먼트의 철저한 현지화 전략 _ _ 59
IT 기업이 아닌 CT 기업 _ _ 61
아나운서에게 일본어를 배운 보아 _ _ 63
중국인 한 명을 영입한 슈퍼주니어의 현지화 전략 _ _ 66
레노버의 현지 제패 전략 _ _ 72
인도를 아시아의 돌파구로 _ _ 74
쌍 모델로 독일 시장을 공략 _ _ 76
미국에서는 이미지 상승 작전 _ _ 78
화웨이의 모택동 전략 _ _ 81
해외 기업이 거들떠보지 않는 내륙 빈곤 지역 _ _ 83
신흥국에서 선진국을 공략 _ _ 86
하이얼의 선난후이(先難後易) 전략 _ _ 90
역발상 경영 _ _ 92
유니참의 현지 진출 전략 _ _ 94
4가지 포인트로 인도네시아 시장을 공략 _ _ 95
해외에는 에이스 인재를 _ _ 98
코마츠의 현지 위임 전략 _ _ 101
이기기 위한 다양한 전술 _ _ 103

제3장 이해관계자
주주뿐 아니라 다양한 관계를 중시한다

주주뿐 아니라 다양한 관계를 중시한다 _ _ 107
한국을 이끌어 온 ‘철의 트라이앵글’ _ _ 108
현대자동차의 CSR(사회적 책임) 활동 _ _ 110
한국에서 가장 존경받는 경영자 _ _ 111
동반성장 프로그램을 제공 _ _ 113
결식아동을 지원하는 프로그램 _ _ 117
레노버의 중용(中庸) 경영 _ _ 122
하이얼과 공산당의 관계 _ _ 125
화웨이와 인민해방군은 연결되어 있는가 _ _ 127
코마츠의 협력회사조직 ‘미도리회’ _ _ 131
히타치 제작소의 인프라 비즈니스 _ _ 133
분야가 다른 영국 시장에 어떻게 진출할 것인가 _ _ 135
다양한 조직들의 응원 _ _ 139
다이킨의 사람 중심 경영 _ _ 142
‘사람 중심’은 입사 연수부터 _ _ 144
중의독재형 리더는 사람 중심 경영에서 태어난다 _ _ 146

제4장 혁신(INNOVATION)
모방에서 단계적 혁신으로

삼성 ― 선행기업에게 철저히 배우고 어느 시점에서 앞지른다 _ _ 153
‘배우는 것’은 ‘흉내 내는 것’ _ _ 155
미지의 반도체 사업으로 _ _ 158
‘월반’으로 일본 기업을 추월 _ _ 161
휴대폰에서는 먼저 모토로라를 추격 _ _ 163
애플을 제치고 스마트폰 세계 1위에 _ _ 165
화웨이 ― 타사와의 제휴로 기술력 향상 _ _ 168
세계의 강호와 차례로 제휴 _ _ 170
사람과 마켓 목표를 일체화 _ _ 172
하버드와 와튼도 주목한 모델 _ _ 175
코마츠 ― ‘물건’ 비즈니스에서 ‘일’ 비즈니스로 _ _ 180
코마츠와 대리점의 관계도 바꾼 콤트랙스 _ _ 182
세계 최초로 무인 덤프트럭을 시장에 투입 _ _ 185
지식의 대동단결을 시도해서 성공한 다이킨 _ _ 188

제5장 인재 관리
열성적인 내부 인재 육성이 강점

인재 사관학교 삼성 _ _ 197
한국 최초로 공개채용을 실시 _ _ 199
삼성에 들어가지 못해도 이것만큼은 아이에게 가르치고 싶다 _ _ 202
해외를 직접 체험하게 하는 1년간의 자유방임형 연수 _ _ 204
4주간 합숙과 3개월 실무로 선발한다 _ _ 206
장기 지향이 인재 육성에 나타나다 _ _ 208
하이얼의 경마식 인사 _ _ 210
상마(相馬) 인사에서 경마(競馬) 인사로 _ _ 212
관리직은 2년 임기제 _ _ 215
유니참의 ‘공진(共振) 경영’을 통한 인재 육성 _ _ 218
행동과 성과를 주 단위로 서로 체크 _ _ 219
사고와 행동을 일치시키는 구조 _ _ 221

종장 대담 아시안 매니지먼트 시대는 이미 시작되었다
김현철 × 서방계 × 노나카 이쿠지로

칼럼
와하하 회장 종칭허우의 ‘강세개명(强勢開明)’ _ _ 52
한국 기업의 주재원 생활 _ _ 69
올림픽과 한국 기업 _ _ 119
JAL 부활의 비밀 _ _ 148
후지필름과 코닥의 명암을 가른 ‘혁신력’ _ _ 191
B2B 비즈니스에서 혁신을 모색 _ _ 193

한줄 서평